摘要：2018年3月25日下午，北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授与中国建材集团有限公司董事长、北大国发院特聘教授宋志平，就“高质量发展阶段的企业战略”进行了高端对话。分享了不少精彩观点，摘录主要内容如下，以飨读者。
大家好，今天是我和宋总的两年之约，在玉兰花开的树下，谈一谈中国企业的问题。
我们选这个话题源于三个最主要的原因：
第一个原因，中国进入了一个新时代。
改革开放40年，让中国有机会真正站在世界舞台，中国的企业也一同站上了世界舞台。
第二个原因，企业家精神。
在过去40年中，我们从改革开放到国家现代化，每一个人欲望的激活，还有整个大的环境的改变，其中一个很重要的驱动因素是企业家精神。
企业家精神使得中国企业有了长足的发展，才有了我们今天讨论新时代的可能性。
第三个原因，站在新时代的关口，我们该如何应对接下来这些挑战？
所以，这次的对话就定了一个特殊的概念——质量革命。
一、企业生存要经受三重检验
一家企业要在市场中持续存活下去，到底需要拥有什么样的特质？
中国企业在早年的时候最大的梦想就是进世界500强。很多企业在设定自己目标的时候，把进入世界五百强作为最重要的目标。
甚至我认识的非常多的企业主，会告诉我说：
可能我们进入世界五百强可能要100年，需要花一两代人的时间。
但是宋总在中国建材和国药的实践里面，把两家企业带进500强变成了现实。
如果有能力跟世界的企业对话，它们胜出背后的真正原因是什么？
如果想让一个企业在市场上真正存活下来，首先要接受很重要的三重检验。
① 外部检验（经济效益）
效率和竞争力是检验企业的最主要的两大部分。
做企业最大的挑战在于，我们自己说自己好没有用，觉得自己做得不错也没有用，有用的是来自外部的评价和检验。
这也是我们在课程学习中要跟很多同学反复交流的，因为我的同学会告诉我：
陈老师，我这里很不错的。
然后我就开始问他：
你的同行怎么样，顾客对你的评价怎么样……你其他的东西怎么样？
他就跟我说：
先不讲这些，你先看看我这里。真的很好，你一定要来看。
我就告诉他：
我真的要先看外表。
如果我们没有能力得到市场的公认，行业的公认，顾客的公认，就没有办法衡量这个企业是好还是不好。
外部检验是我们必须要接受的。
② 推动进步的贡献（生活进步）
这个企业不光是一个赚钱的企业，它还得是一个推动进步的企业。它对人类的生活，对人们的成长是不是有帮助，是否有推进？
我看到非常多的公司，它们可能是生产一个很小很小的产品，但是确确实实因为生活中拥有了它，你会觉得生活是美好的。
我一直以来的观点，什么叫好的生意？生意是生活的意义。
我以前最喜欢举的例子就是哈根达斯，一盒小小的雪糕，你吃到它的时候，你就觉得生活很美好，家人很美好，亲人很美好，它就是在推动进步。
就像宋总在介绍中国建材，一个最普通的产品，我们脑袋里想的水泥是那样一种状态的东西，今天看到它是绿色的、环保的，而且尽量在减少环境损耗。它其实就是在推动进步。
这种进步就帮助我们的生活更净化、更美好，让环境更好。
③在市场中承担的责任（价值贡献）
一个企业，除了绩效和外部检验，市场公认、同行公认，有推动进步之外，还有一个非常重要的部分，那就是在市场中所承担的责任、贡献有多大。
这个责任就涵盖非常多的东西，比如你对于你所在区域、所在领域的责任，对这个世界所承担的责任。
所以从企业的逻辑去看，我们实际上有三个东西要检验：
一个是整个经济效益的检验，一个是对于生活进步的检验，还有企业承担的责任（价值贡献）的检验，这些都是我们对它的基本要求。
二、高质量企业的8大维度
沿着这个思路，我们来看，一家我们称之为有质量的企业，到底要怎么做？
有8个维度，少一个维度，企业的质量都是有问题的。
这实际上是源于我自己的一个研究。
我30年前在做研究的时候，就想在中国把这种企业找出来，但是我发现它不容易找，所以花30年时间找，现在开始陆陆续续的找到了。
这8个维度到底指的是什么？我简单跟大家介绍一下。
第一个，成长性。
也就是企业的可持续性。
一家企业的大与小，其实是一个动态的过程。企业的大小我不是特别关心，我真正关心的是企业的成长性。
成长性来源于三个部分，一个是顾客的，一个是行业的，一个是员工的。企业具备这三个要素的时候，才具有可成长性。
① 顾客的成长性
为什么现在很多企业觉得生存很困难？真正的原因就在于顾客变了企业还没有变。
不是因为互联网给你带来焦虑，也不是因为人家跑得太快给你带来焦虑，根本的原因是因为顾客变了，我们自己没有变。
当你的成长跟不上顾客的时候，最简单的方法就是把你淘汰掉，这是顾客的权利。
② 行业的成长性
企业成长性其实取决于这个行业的进步。
每一个行业它自己实际上是会进步的。
我相信中国建材走到今天，能够作为全球领先的企业，很大的原因是，在它的引领下行业实现了进步。
如果这个行业的进步是在别人的引领下，那恐怕我们就没有机会了。
这是我们成长性的第二点，可不可以引领、跟随，实现行业成长性？
③员工的成长性
有些时候我挺担心有些企业是不是有质量，我们会发现他们并没有很认真地关心人的成长。
有时候他们问我，陈老师你到底会选什么企业？
我说，我可能会把一件事情摆的非常非常重要的位置，就是对人的投入，对人才的关注。
这个是非常重要的。
就像刚才宋总介绍说，他会给一个年轻人定一个二三十年的目标。
我想当他定这个目标的时候，他就开始为这一类年轻人能够持续走30年去做统一培养。定了这个目标之后，一定就会去投入了。
我们如果没有对人的关注，没有人的成长，没有员工的成长，其实是不太可能有成长性的。
第二个，创新性。
我曾经去拜访宋总带领的企业，最早拜访的是他们在技术上和智能制造上的创新。
要想有质量的增长，核心就是你得有能力去做技术创新的驱动。
我们今天之所以谈质量革命，就源于我们过去40年的很多企业完全用资源、用市场的机会去获取增长。
我们以前叫做高增长，因为我们的市场足够大，资源足够多，两个因素叠加起来的时候，的确就可以化作高增长。
但今天为什么我们不能走这条路？核心的原因就在于，我们的增长方式不能来源于这两个部分，它们是非常大的消耗。
企业今天的增长要来源于什么？在创新中能够驱动的价值。
创新是高质量企业一个很重要的内在动力。如果企业的增长不是来源于创新本身的力量，企业质量增长其实是不够的。
这也是为什么在最近我们会看到，不管愿不愿意讲技术，恐怕你都不得不认真地去讲，我要变成一家技术公司。
以前我们不赞成这样，我最怕听到一些老板们讲话就是：
我没读过什么书。
他们一旦说这句话，基本上就是认为自己还是比较有钱，别人读书肯定没多少钱。
我以前经常听到两句话，第一句话是“没读过什么书”，第二句话是“我是个农民”。大家最近不怎么说这两句话了。
现在说得比较多的是：
我这个地方有很多新东西，你来看看。
还有更多的人会告诉你说：
我去了好多地方读书。我会读很多的书，去了这个学校，去了那个学校。
知识和学习跟创新紧密相关的时候，才会看到有质量的成长，或者有质量的发展。
第三个，企业跟环境的匹配能力。
今天的环境有几个很大的特点，先说其中三个：
第一个特点，非常强调绿色。
我们现在总的口号就是“金山银山不如绿水青山”。
我们在共同的地球上，在这样一个大概念下，你一定要很清楚地知道：
一个企业必须是一个绿色的企业、环保的企业，必须是理解遵循，并且能够实现全球的环境游戏规则的这样一家企业。
这是你一定要做的，这是环境的匹配能力。
第二个特点，不确定性成为常态。
如果你跟环境匹配能力很强，你有能力把不确定性变成机会，这就是你跟环境匹配的能力。
我们今天的环境还有一个很有意思的地方，大家可能都非常清楚，就是这个环境基本上是指向未来的，它不面对过去。
我们不断地要求一个企业具有面向未来的能力，而不是说你积累过去的东西来做这个企业。
今天看建材，一定跟你之前想象的建材长得不一样。今天理解水泥，和你之前理解的水泥一定是不一样的。
一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己，你得不断地把自己的经验和习惯往下放，学习面向未来的东西。
我现在跟企业家讨论的时候，常常问他：
你觉得你这个企业，未来会怎么发展？
他说：
陈老师不急，我先给你介绍一下过去。
我就急了。
宋总就没有在乎他的年龄，一直讲到2050年。我还想着是不是2050找个机会跟他树下对话。
这时我就会觉得这个企业一定是有质量的，因为他在讨论下一个，下一个，他没有跟你讲过去怎么样。
他跟你讲起点的时候也只是跟你说这个数据怎么对比，变化在什么地方。
环境的匹配能力是我们讲有质量的企业的第三个能力，这个能力要求你必须了解你跟环境的关系。
第四个，领导人。
我们看一个企业的质量，第四个维度就是看领导者。
领导人有三件事情对企业影响非常大。
① 价值观
这个真的是由领导人决定的。
就像我们来到朗润园，我们之所以喜欢这个地方，因为在这个地方你会有对于中华文化，对于中华民族，对于这个国家本身的家国情怀，它的确就有。
你在这个地方很难只讲你自己。没有办法，你不能讲你自己。
所以宋总提出玉兰树下之约的时候，我马上答应的原因就是：
我相信各位，无论你在线看，还是你来到这里，你只要坐下来，你人就会静下来。
原因就在于这个地方有这样的价值沉淀。
我一直对我们的商学课程有一个很独特的感受就是，我们来到这里学习是有收获的，还有一个就是你的价值沉淀，你会在这里形成那种气质。
所以我相信这也是宋总很喜欢这里的原因，不是因为它好看，是因为这里有一种味道，这种味道就会沉到这里来。
当我们的六位创始教授从国外回到中国来，用全球视野面临中国问题。朗润园永远是跟民族的命运组合在一起，为什么告诉你领导人很重要，就是因为它有这个价值观。
②企业家精神
我刚才开场讲，改革开放40年，最特殊的是企业家精神。
我们现在甚至会讨论国有企业家，确确实实企业家精神就在里，这是领导人给的。
③ 战略
领导人的战略思维和视野非常重要。
第四个维度对领导人的要求非常高，很希望我们的领导人能够胜任。
第五个，价值链与价值网络。
我第一次听宋总做报告，也是在朗润园对话，那是我们的DPS项目，我的博士项目。
那天我很有幸，也是跟宋总对话，他当时就打动了我，我说一定要请你来做指导老师。
所以你们来到朗润园上课，就会听到宋总很完整地给你解释作为企业的领导，他的历练，成长过程，以及他倾囊而出的所有的东西。我也很感谢宋总接受了这个邀请。
他打动我的有很多，其中有一个就是他怎么对待这25万员工，这是让我内心非常震动。
一个领导人，把员工装在内心里，这个就叫命运和价值共同体。
我觉得有些时候用口号说是容易的，但是你真心实意地去做，它是没那么容易的，尤其是你要对二十几万人做，那是非常不容易的，但是他就做了。
他有很多影响我的东西，但是我就讲这一点。我就知道中国建材一定是一个很好的企业。
你必须是一个价值网络，是价值链，是命运共同体。
你跟你的投资人、上下游伙伴、顾客，甚至跟社会，一定是价值网络，如果能构建价值网络和价值链，我相信你是非常有质量的企业。
第六个，产品和技术。
你的产品和技术是不是真的能够在市场中具有竞争力？
我在华南理工交流的时候，日本学者来做调研，他说根本不用紧张，因为那个地方根本没企业，也没产品。
我们是通过这个技术和产品来触摸你的。如果你的产品和技术不能够被顾客触摸得到，我们没有办法去讨论你是不是一个好的企业。
有人问我：
企业和顾客之间，到底是什么起一个桥梁作用？
我说一定是你的产品和服务，你的产品和服务能让他触摸到的时候，你跟顾客之间就会有一个桥梁。
产品和服务对于顾客来讲就是一个心与心的交换，顾客通过这个产品知道企业是什么心。知道企业用什么心来对顾客的，就知道这是个什么样的企业。
第七个，全球化。
就是你可不可以在全球市场被检验。
有些时候国内的很多企业的朋友就跑来说：
陈老师，我其实不用出去。我在这儿做到最大就是全世界最大了，在这儿做得最好就是全世界最好了。
我说：
前一句成立，后一句不一定。
你在中国做得最大，有可能全球最大，但是在中国做得最好不一定是全世界最好。
这取决于你是不是用全球市场的检验标准来检验你的企业。
第八个，治理结构。
这对很多企业有挑战，就是治理结构。
你是不是真的用一个非常规范的，一个有效的治理框架下来发展企业？
质量很重要的要求就是可持续，可持续其中一个很大的保障就是组织治理结构。你是不是真的能够做得到？如果可持续做得到，你的质量就做得到。
我们站在新时代的关键点，中国企业有机会在国际舞台跟全球领先企业同一个起跑线。
当站在同一个起跑线的时候，我们最重要的是必须来一场新的质量革命。
这场新的质量革命，才能保证企业在这个起跑线上，有机会在这一次的成长中，赢得一席之地，而且甚至可能成为领先者。
我们如果要做到这一点，就要从一个真正的企业的有效性上去做安排，从这8个维度去努力。
谢谢大家！
