中国从汽车大国走向汽车强国的道路上，面临的最大挑战是核心技术缺失。在本土零部件企业普遍发展不景气，令人担忧的同时，还有一批优秀的自主零部件企业正在践行“从中国制造到中国创造”的转变，让我们为之欣喜。这其中，不可不提深圳市航盛电子股份有限公司。
作为中国汽车电子行业的龙头企业，航盛自1993年成立以来，经过二十余年的发展，从一家小作坊式的公司成长为年产汽车电子产品近600万台套，经营收入近40亿元，进入跨国车企全球采购体系的自主零部件企业。是什么原因让航盛能够在国际零部件巨头的十面埋伏下杀出重围，蒸蒸日上？航盛的成功经验能够为我国自主零部件企业带来哪些启示？为此，我和航盛总裁杨洪促膝谈心，听他讲述了创业的艰难、成功的不易以及未来的目标。同时，我也深深地感受到，成功从来没有捷径，也不是偶然，它源自于对信念的坚守、对事业的执着、对创新的追求。
我认为，面对德国工业4.0和《中国制造2025》规划的新挑战、新机遇，航盛最宝贵的财富和保持创新活力、创造新辉煌的致胜之道，就是航盛自己创新创业20多年中积累下来的自己的文化、自己的体制机制、自己的战略思路、自己的管理方式、自己的精神气质、自己的性格、自己的风骨。企业的成功归根结底是靠自己，而不是靠别人。时代和环境会不断变化，微观企业需要顺势而变，但更需要坚守自己、坚信自己。
体制机制创新奠定成功的基础
李庆文:《中国制造2025》的文件写得很全面，但是如果不能具体地落实这个规划，就会变成一纸空文。现在我很担心中国的汽车零部件企业，目前国内总体经济形势不好，实体经济举步维艰，虚拟经济最近也元气大伤。如果整车企业和零部件企业自己不坚守、不坚持，早就被别人重组、收购、肢解了。
航盛是真正创新创业的典型，依靠一批有激情、愿意坚定不移走下去的人，从一家作坊式的企业发展到今天。正是由于你们一直坚守、坚持，保有激情和责任感，才能按照汽车行业的规律，踏踏实实、一步一步地把企业做成功。在这个过程中，究竟是什么原因让你们能够走到今天？
杨洪: 谢谢李社长对我们的肯定。我们这些年所做的事算不上什么丰功伟绩，关键的一点就是坚守自己的阵地，抵制住了一些诱惑，能够按照汽车零部件的行业规律去做事。实事求是地说，这也得益于认真阅读《中国汽车报》，从而及时了解到行业发展态势。
航盛从1993年12月成立，凭借238万元注册资本一直发展到今天，已经有二十多年了。从发展历程看，前十年是第一阶段，之后的十年是第二阶段。 第一阶段完全是摸着石头过河。1993年，我被组织任命创建这家公司，是第一任总经理。虽然要钱没钱，要人没人，但想着不能辜负组织的期望，一定要把它干好，为荣誉而战。我们给企业起名叫航盛，因为它是南航电子的下属企业，所以期待它能够昌盛，为南航电子的发展奠定基础。有了这种期待后，我们没有给自己留任何后路，一直坚持下来。所以第一阶段的十年是自己有一种使命和责任，要使企业能够生存下来。
在前十年中，我们认为最重要的就是你刚才说的“坚守”，要有一种只许成功，不许失败的信念。当然也很幸运，我们处处碰到贵人，得到了各方的支持。最初企业确实是举步维艰，我们主要做来料加工，但光靠这一业务难以生存发展。1993年到1999年期间，我们每赚一点钱就上交给南航电子，没有自己的资金继续发展。
第一次转折是在1999年。当时已经快支撑不下去了，没有持续发展的资金，银行贷款还是用我自己的房子做担保，贷了100万元，同时外界也有一些诱惑。和上级领导交谈时，我表示航盛要进一步发展必须对现有的体制和机制进行改革，不能赚多少交多少，没有积累就不可能持续发展。最终，领导允许我们进行改制，1999年成为有限责任公司。在资金来源上，除了让员工以众筹的方式投入资金，还从外部寻找投资者。改制以后发展很快，从1999年三四千万元的年销售收入，到2000年的六七千万元，翻了一倍。2001年又变成了股份公司，销售收入年年翻番，从2001年的1亿多元到2002年的3亿多元，再到2003年的6亿多元，利润1.1亿元，2004年突破10个亿。
可以说，第一阶段的十年，最大的成果是体制和机制的创新，它使企业生存下来，从一家作坊式的企业，从纯国企变成了有限责任公司和股份公司。但遗憾的是，虽然2003年完全具备了上市的条件，但最终没有进入资本市场。
技术创新是企业持续发展的根本
李庆文:现在都说汽车大集团自主创新做得不好，我认为主要还是有老国企的精神负担和体制负担，这比财务负担要厉害得多，从而影响了自主的发展。比如一汽的技术实力虽然很强，在发动机、变速器、车身、底盘、汽车电子等方面都有技术，但由于精神负担和体制负担造成了雄厚的技术实力没有转化成产品实力和核心竞争力。
企业要想有大发展，必须放下这些负担进行创新。从航盛的发展看，前十年艰苦创业，通过体制机制创新，大家携手在激情燃烧的岁月一步步走过来，赴汤蹈火地活下来。虽然2003年没有上市有遗憾，但却让你们有了新的发展方向，为后十年打下了基础。
杨洪:第一个十年确实是积淀，第二阶段是2003~2013年这十年。在体制、机制创新后，我们还有三个创新目标，即技术创新、管理创新、营销创新。虽然2003年我们在行业内已发展得很好了，但我心里并不踏实，因为我们的成功主要还是依靠机会，抓住了一两个重要市场，如航盛以更优的性价比替代松下给风神配套，获得了很大的发展。
如果说第一个十年我们靠机会获得成功，靠激情、靠体制机制创新活下来，那第二个十年我们要按照汽车文化、汽车发展的规律，把条件建设、能力建设、体系能力全部建立起来。这一阶段我们在技术创新方面投入较大，不断引进技术人员和先进的技术。
在技术方面，以前我们只有一个六七人的开发部，十年间增加到六七百人。在技术人才的引进上，我们不遗余力，也舍得花钱。公司营造了重视技术的氛围，技术团队的工资要高于销售部门和其他部门。我们还大量聘请外面的高端技术人才，如聘请韩国质量奖获得者担任质量副总，给他的年薪是我的两倍多。同时，我们也加大对投术硬件设施的投入。之前我们的厂房都是租的，2003年买了自己的地，奠定了现在航盛工业园的基础。我们还投资建设实验室，通过努力，航盛的技术中心2007年成为国家级企业技术中心，迄今为止仍是汽车电子行业惟一一家。
此外，我们开始布局国内的制造基地。以深圳为总部进行高端的工艺创新、技术创新，并在河南鹤壁和江西成立产业园和制造基地，这两个基地的级别和规划比深圳总部还要高，而且智能化程度很高。在基地建设上，我们以工业4.0的质量化目标为标准，解决原来深圳总部没有解决的问题，如自动化程度、智能化管理等。今年年底航盛的制造业务90%可以转移到这两个基地去生产，深圳腾出来专门做新能源核心部件和控制电子部件，如新能源电池管理、电机控制，电子控制等系统。我们在吉林省也有制造基地，2003年我们收购了吉林宏宇，并购买了博世的音响专利，成功为一汽-大众的大众品牌、奥迪、欧宝配套。从整个产业基地看，南方、北方都有，同期我们还收购、合资成立了柳州航盛、上海航盛、北京海纳川航盛等公司。
第二个十年，战略布局基本形成，除了技术创新，还有管理创新、营销创新，在车联网、新能源方面我们都有技术投入。如2010年我们开始投入新能源领域，今年是第六个年头了，虽然累计投入不到2亿元，但已形成了不错的核心能力，在电池管理系统方面属国内第一，像北汽福田、东风启辰、广汽传祺、江铃等都是我们的客户。
抵住诱惑坚守自主品牌
李庆文:在我看来，之所以你们能够这么稳定地坚守下来，一方面是人有理想、有追求；另一方面是前十年的体制创新奠定了很好的基础，混合所有制成为你们的保障，并且你们的混合所有制不是人为改制的，而是在创业的过程中为了克服困难自然形成的，是为了解决资金问题、体制问题、分配问题、决策问题最终形成的。这是不可复制的，也不是设计出来的。我认为，顶层设计取决于微观企业，创业者自己去创造顶层设计才会好使、管用、有效。如果是别人创造或是设计出来的，虽然理论上很完美，但对于企业来说却不一定有效。这就和孩子的学习一样，关键是要靠孩子自己形成有效的学习方法，而不是靠家长给设计方法。
杨洪:是的。在这一阶段的发展过程中，也有无数艰辛。2007年航盛进入低谷，虽然销售收入去掉关联交易还有十五六个亿，但利润跌至最低点，只有三四千万元，主要原因是投资太多，包括工业园的建设、研发费用占年销售收入7%~8%的投入。但我们一直在坚守，因为我认为这是必须的，这是对我们的考验，所以在最困难的时候员工士气仍然很高，我们也没有裁员，还承担了社会责任。信心比黄金更重要，终于在2008年，我们的销售收入和利润都实现了增长。
在发展的同时，我们做到了坚守自主品牌，坚持自主创新。在这十年中，除了艰辛还有诱惑。从2003年到2006年，不少跨国巨头，如博世、西门子等都想出高价来收购我们，但我们抵制住了诱惑。
李庆文:这就是跨国公司的战略，为了压制自主品牌的成长，通过诱惑和利益，最终把竞争对手消灭掉。坚守、坚持很不容易，多数人都挡不住诱惑，因为诱惑的蛋糕太香了，结果被外资品牌挤出了市场。
杨洪:确实如此。2004年我们的年利润接近1亿元，当时有跨国公司出的价格是市盈率的50倍，相当于航盛值50亿元，并承诺给我个人200万元的年薪，即所谓的打工皇帝了。那时候资本市场一般是在20~30倍市盈率，所以他们开出的条件确实很诱人。再加上2004年和2005年正是航盛发展艰难的时候，企业处于销售低潮，虽然销售收入在增长，但利润在下降，而且由于缺乏技术想持续发展很困难。如果被他们收购的话，我们可以不用担心技术问题了，但另一方面航盛就变成了一个工厂、一个车间，即使有高薪，我也只是一个工厂厂长、一个车间主任而已。所以当时我和团队进行了交流，征求大家意见，到底是为了多赚点钱还是为了创业时的初衷，要为民族工业争口气？！最终，大家达成了共识，不管出价多少倍，我们都要坚守自主品牌、自主创新。
此后还有几家跨国公司看到我们的发展势头后，觉得对他们构成了威胁，也相继表示要和我们合作，建立合资公司，但最终的目的都是想通过股权合作来逐步收购我们，肢解我们，降低我们的核心竞争力。对此，我们始终不为利益所动，坚持自主创新，坚守民族品牌。2006年航盛拿到了日产全球技术创新大奖，日产在全球有3000家供应商，航盛是惟一获得此项殊荣的中国零部件企业。
战略成功助企业转型升级
李庆文:第一个十年，你们虽然挣了钱，但心里却忐忑不安，感到心虚，而现在不同了，你们心里有底了。如今，在汽车行业的体系里，你们变成不可或缺的供应商，并且和整车厂共同开发、创新，成为创造新产品的骨干供应商。因为你们已具备了实力，拥有自己的检测能力、开发能力、验证能力、设计能力和制造体系，与跨国公司竞争也有了一定的地位，这对于公司来说是一个根本性的转变。
杨洪:可以说，第二个十年我们是战略成功，在顶层设计上按照汽车发展的规律、零部件发展的规律、汽车电子发展的规律，研发先行，建立我们的体系，形成全价值链的质量、成本、体系能力。在供应链上，我坚持“1+2”的战略。“1”是世界汽车零部件工业的标杆企业，因为我们也要按照市场规律办事；“2”是培养两家自主品牌企业，让有创新能力、愿意投入的进入到体系中，给其机会不断提升。现在航盛的供应商有200多家，1/3是合资品牌，2/3是民族品牌。
李庆文:通过建立自己的开发体系和供应体系，让供应商跟着你走，跟着你开发，而不是跟着跨国公司的体系走。
杨洪:当时航盛给日产配套的时候，日产并没有将航盛只视作一家供应商，而是把我们视为其中国战略布局的典范和标杆，这也使得航盛能够顺利给日产全球配套，如中国地区、东南亚地区、北美地区和欧洲地区，我们都有配套。目前航盛已形成同步正向开发的能力，不但知其然，还能知其所以然，能解决问题，能够适应整车厂的战略，和其共同开发。除了日产全球，我们还为大众、PSA、福特全球配套。
所以说，第二个十年是从机会成功到战略成功。在顶层设计方面，我们的目标是世界级国际化的优秀汽车电子企业，路径就是自主创新。我们做自主，一定是开放的，并不封闭。 我们要整合全球资源为我所用，而不是我来为你所用，不能为了国际化而国际化，为了全球化而全球化，目的是要做强自己。
李庆文:在中国汽车行业，现在大家都关注整车，但我觉得未来掌握技术的零部件才是工业4.0和中国制造2025的核心战略。我感觉整车玩的不是技术，而是管理和集成，只有零部件是技术，而且是基础技术。智能制造靠的并不是整车，而是零部件，是关键部件通过电子技术变得智能化。整车只是大终端，如果没有零部件智能的基础，它也不会智能。反过来说，由于智能以后，未来整车集成将更加平台化、更加便捷。
杨洪:你概括得非常好，物联网最大的应用就在车上，零部件把汽车这个冰冷的东西通过车联网联系起来，提高效率，并且实现智能化。我认为汽车不会被互联网颠覆，但是我们应该去拥抱互联网。互联网+就是从客户的角度考虑，为客户创造价值，满足客户需求，从而创新商业模式，这样整车厂才有希望。如果拒绝它或是和它对着干，互联网企业就颠覆汽车了。
李庆文:正如你说的，如果汽车行业拥抱互联网，积极地进入互联网革命，而不是拒绝它、批判它，互联网是不可能颠覆汽车业的。但如果对此无动于衷，继续僵化，那迟早会被颠覆。不过，如果拥抱互联网的方法不对也不行。
杨洪:在三个创新里，尤其是商业模式的创新，更应该拥抱互联网，改变思维，但同时也要保留汽车文化的特质，因为车的安全性和可靠性是互联网企业想不到的。如果盲从，把自己本该坚守的东西给抛弃了，如汽车的可靠性、安全性、一致性等那是不对的。因此，在管理上要守规矩，按照汽车的规律来生产，坚守汽车文化的规律，同时要吸纳互联网的优点，用好互联网技术，从大数据中提炼出有用的东西。运用互联网+的思维，从客户的角度来考虑问题，通过分享和众筹的理念，分享共赢、合作共赢。
对于整车企业而言，要改变在零部件企业面前“我是老大”的思想，发自内心地去公平、公正对待零部件企业，这才能够更好地发展。从长远来看，要成为世界级品牌，整车厂应该培养优秀的本土供应商，有自己的核心零部件体系，让零部件企业与之同呼吸、共命运，困难的时候大家共同承担，有利益的时候共同分享，这也是互联网+的思路。
致力于打造世界级、国际汽车电子企业
李庆文:第一个十年，航盛靠机会把公司办起来了，这是一个生意的机会，是中国汽车刚起步赚钱机会很多、需求很旺盛的机会，在这个过程中建立了一个很好的体制、机制。第二个十年，由于有了体制、机制，确立了一个正确的战略，为企业发展打下了坚实的基础，使航盛变成了中国知名的汽车电子公司。那么第三个十年，航盛想怎么发展？有了前20年的积累，是否可以成为世界级的汽车零部件公司？
杨洪:下一个十年我们的目标是世界级、国际化，航盛的梦想是打造成为中国的博世、中国的电装、或者中国的德尔福。对于一个汽车强国而言，在汽车电子领域一定要有零部件的龙头企业，我们的方向就是朝着这一路径，实现这个目标。未来，航盛除了要做中国的博世，还想做汽车电子领域的华为，这是我们的两个标杆。中国的博世是用汽车来解读，汽车领域的华为是用中国来解读。
李庆文:你们提出了自己的梦想，要做中国的博世，那如何去实现这一目标？有哪些路径和阶段？
杨洪:我们提出了334的目标。334就是说第一个3年，第二个3年，之后的4年，这也是三步走的目标。第一个3年还是进一步技术创新，虽然趟出了自主创新的路子，有了技术人才和体制机制，但和国际先进水平相比，我们还有差距，所以要继续努力。有了技术和资本市场的积累，第二个3年里要做好品牌，品牌不只是知名度，更重要的是它的文化、价值观和美誉度，看它是否能够深入人心，使我们这个民族品牌在中国汽车产业中形成核心能力。之后的4年里，到2023年，经过十年的跨越式发展，在资本市场兼并、收购，尤其是国际并购后要靠文化去管理，让被收购方真正服气，所以还有很多功课要做。
李庆文:有些对外国企业的收购只是成了资本老板，关键是看能不能成为精神老板和技术老板。
杨洪:所以，我们要分三步走，在这十年间，即使不能做到中国的博世，但是雏形要出来，路径和目标很明确。这就要求我们的企业文化有这种基因，要形成一个全球化、国际化公司。
李庆文:从文化的角度，平等、博爱、公平、正义是人类文明的本质。在全球化管理中，企业文化是世界文明，我们可以有中华民族文化的特质，但是也尊重其他文明，从而达到相互融合。
杨洪:文化是核心竞争力，在营造一个正确价值观的氛围，真正体现以人为本。你刚才所说的世界文明，从一定意义上讲就是我们常说的正能量，谁好就向谁学习，但要立足根本。对于管理企业来说，要做到三点：一是要有追求，有梦想；二是要艰苦奋斗，要真抓实干；三是要考虑大多数人的利益，依靠群众。这个文化的建立得益于体制机制的保障，包容、开放才有未来。在创新能力上也要与时俱进，中国市场是我们的主要市场，就按中国模式管理；而进入全球市场，就要学习华为模式，要开放、包容，有全球化的眼光。
除了三步走的战略，我们还有332战略，通过三个创新，完成三个转变，提升两种能力，最终实现338的目标。
具体地说，332的第一个“3”就是三个创新，即技术创新、管理创新、商业模式创新。在互联网+的时代，商业模式一定要改变。第二个“3”是三个转变。第一个转变是从经营型向经营管理型转变，中国的企业大多喜欢抓经营，但在管理上舍不得花时间去沉淀；第二个转变是从规模型向规模实力型转变，有规模固然很重要，但没有实力的规模也没有用，所以在条件建设、人力建设上要形成有实力、有价值的规模；第三个转变是从速度型向速度效益型转变，如果是没有效益的速度，宁可慢一点，也要讲究质量效益。“2”就是提升两种能力，一是技术创新能力；二是资源整合能力，不能闭门造车。
338目标中的第一个“3”就是到下一个十年——2023年实现300亿元的销售额。第二个“3”就是3000万台套，到2023年的时候，航盛的汽车音响、导航、车联网系统在中国市场占1/3份额，再加上出口，共计2000万台套；在控制电子，即电池管理、电机控制以及自动驾驶上，实现1000万台套。总共达到3000万台套的规模，这是世界级前三名的水平。“8”是要实现8%的利润率，这是汽车电子的世界级平均水平，现在博世、电装、德尔福基本能达到这个水平，但零部件行业平均水平是4%~5%，所以想实现并不容易，这就需要靠技术、品牌、文化和策略来实现，通过技术创新、管理创新和商业模式创新，具备核心竞争能力。同时，实现这一目标最重要的是证明我们已具备了世界级和国际化水平。
至于1000亿元的目标，还需要再等一个十年，等到2030年的时候想继续发展就需要靠创新、靠技术含量、靠品牌、靠附加值。将来我们主要拓展三个领域，一是车联网；二是新能源，即电动车的电池管理、整车控制系统、数据管理和电机控制管理；三是高级辅助驾驶，即主动安全系统，也叫智能驾驶。
